本站源码全部测试通过,配有前台及后台演示图,绿色安全,希望能对大家有所帮助!
  • 首 页
  • VPS/云主机
  • 交流论坛
  • 分析:创业公司为何止步50人规模
    时间:2019-05-17 22:12 来源:开源之家 作者:转载大师

    许多正在成长的创业公司,一旦规模扩大到50人左右时,就很可能走向倒闭。我把它称作创业的“青少年期”,我自己也经历过几次。其中,有我作为员工的经历,也有作为管理者的经历。

    初创公司不断成长的初期到底有什么变化?

    1至10人规模:到某个阶段时,元老级员工就不再愿意接纳新的员工。他们有什么事情不会立即说出来,并且他们内心中开始出现一种愤懑感,特别是需要重复为新来的“菜鸟”展示如何简单地完成某项任务时。他们对新人出错的容忍度极其地低,尽管那些错误也是他们曾经犯过的错误。

    10至25人规模:第二批员工开始形成自己的小圈子。他们可能有时候会怀念“过去的好日子”,但他们越来越重视像职位头衔以及公司地位等方面的内容。在日常的交流中,带有“高级”二字的职位名称出现得越来越频繁。

    26至39人规模:在这个阶段,就会出现“权力的游戏”这类现象。如果“青少年”会形成自己的“群体”,那么“而立之辈”则会对公司内部的“顽固守旧派”充满了愤懑和不满情绪。

    40至49人规模:天哪!现在到底是什么状况?

    虽然前述各阶段的变化情况并不是适用于所有的创业公司,但当创业公司达到50人规模时,总会有遇到类似经历的时候。我之前说过,我经历过上述各个阶段,并且对每个阶段可能发生的变化进行了归纳描述,因此,我不再做任何评价。

    或者,我可能需要评价一两句。在创业公司快出现倒闭征兆之前,至少应该采取一些补救措施。我们需要把处于“青少年期”的创业公司“赶出家门”,让它自己去亲身经历和体会“成年人的世界”,并且像“成年人”一样地发展下去。

    公司规模达到50人并开始出乱子时,也并不会落到满盘皆输的结局。

    首先,这种状况必然代表着,公司还在成长中,可能还比计划成长的速度更快。只要成长还在可控范围内,这些问题都不是问题。

    如果公司的确在成长,并且是朝着健康的方向发展的,那么公司内部可能已经形成了一种内在文化、规范以及办事方法。它们虽然没有形成书面的规章制度,但每个人心里却一清二楚。

    在这种状态下,日常的交流可能更多的是面对面交流,或者是基于需求的交流。不存在太多正式的会议甚至会议纪要,当然,这也意味着可以节约大把应对这些繁文缛节的时间,并花在真正需要解决的问题上。

    此外,从反方面来看,这种内部的状态也可以理解为,公司的管理层正在花时间打造产品、渗透市场以及满足用户,他们可能并没有在意公司内部的结构问题。

    但是,既然开始出了乱子,那就应该重视起来。否则,大家都不想看到,“青少年”在“叛逆期”里“离家出走”的局面。

    为人父母的都知道,针对青少年的叛逆期,根本没有所谓的治疗方法。能够做的,只不过是静静地等待他们成长。

    有这么一句关于“出乱子”的话,我非常不喜欢。它是这样说的:“必须要经历震荡、成形、常态、规范这四个阶段。”这句话在这里也适用,但我之所以不喜欢,是因为它的用处不大。

    虽然出了乱子,没有所谓的“治疗方案”。但我们总可以采取一些措施,并以此来应对难关。以下四种措施,是我比较熟悉的几种解决方案,我从中也得到不少灵感,希望对你有所启发:

    1.无所作为

    不要以为无所作为,就没有存在的意义。很多创业公司在开始出现人员流失时,才意识到应该无所作为。

    所谓“无所作为”,并不是什么都不做。毕竟,在日常经营过程中,肯定会时不时地出现各种问题,而我们也无法回避这些问题。

    无所作为,其真正的含义是,要积极主动地“无所作为”,并在问题出现时积极解决问题。

    但我并不推荐这种做法。

    试想一下,如果我们给某些员工的职场头衔前加上“高级”二字,并且这种做法完全是无章可循的,那么将有什么后果?

    再以开会来举例。针对“什么时候开会?”以及“怎样开会?”这两个问题,需要相应的规定约束。否则,每个人的日程表上都排满了各种会议,会议室资源也出现严重稀缺的局面,到最后可能什么事都做不好。

    甚至,连员工的“远程办公”申请都值得考虑。如果我们没有相应的管理方法,即便事情现在没错,到时候总会出错。我并不是在讨论滥用职权。我想说的是,假如某一个或多个同事都不在公司办公的话,其它人员的工作效率到底该如何保证?

    通常情况下,创业公司会惧怕在公司内部形成陈腐思维、官僚主义,甚至出现大公司病。我非常理解这些问题,而且我也很讨厌它们。但到了某个发展阶段,该来的还是会来,所以最好还是积极主动地准备好一切,并迎接它的到来。

    我会怎么做?——集权管理以及可视化管理。

    至少,在日常的行为习惯及办事流程等方面,要出台一些简单的规定。确保每个员工都能获取这些信息。此外,你做出的决定,要让员工清晰地知道,这个决定背后的初衷是什么。

    规定,不是冷冰冰的文字,而是公司的理念和企业文化的一部分。

    分析:创业公司为何止步50人规模

    4.停止招聘,选择外包

    当公司规模达到一定数量时,我们可以考虑停止招聘,并将一切外包给第三方。

    这种方法包括两种类型。

    一种类型是内外分明。可以考虑开发团队、人力资源团队以及其它支撑团队全部外包,剩余部分仍然为公司内部的团队。

    另一种类型则是内外兼顾。可以考虑纳入外部资源,与内部资源形成互补。比如可以聘用外部顾问为内部团队提供支撑,或者聘用第三方服务商为内部团队提供服务支撑等。

    这种方法可以让你进一步优化资源。不用考虑内部编制的情况下,也可以在公司经营道路上游刃有余地成长和发展。

    另一方面,通常情况下,50人规模也是迈向100人、1000人甚至更大规模的垫脚石。如果所有的核心技术及经验都来自于外包团队,这对创业公司来说,也是很大的潜在风险。

    此外,针对这个方法而言,另一个值得关注的方面是,它说起来简单但做起来难。

    在公司发展壮大过程中,我们在人员变动方面需要保持谨慎的态度。如果公司规模一旦达到49人时,那接下来该怎么办?如果又发现了下一个非常优秀的候选人,那又该怎么办?是否要主动辞退某人?还是等公司内部人员主动辞职?

    我会怎么做?——租了再说,买不买再考虑。

    很多的创业公司都经历过这样的情况,最初的承包商或者兼职人员最后变成了公司的全职员工,但前提是公司有资金了,平台足够大了,相关资源也足够丰富了。

    我自己的创业公司中,有两个公司都经历过这种情况。

    随着公司成长,可以更大胆地尝试这种方法。觉得有必要的话,还可以将某个外包团队聘为全职团队。在公司内部,把它们当作独立的团队来管理。

    如果要解决创业公司50人规模时乱糟糟的局面,可能最根本的解决方案还是最后这一个。

    如果一个创业公司的架构并不是传统意义上自上而下的多层级结构,而更像一个个独立的池塘,那又会怎么样?而且这些池塘还可能根据自身情况存在内部的小池塘。

    那么,对公司领导而言,他们则“独占一池”,并且各个大池塘直接对他们负责。

    每个池塘都将是独立存在和运营的。此外,如果有外包人员或团队的话,他们也可以被视作独立的池塘。他们来去自由,并且在必要的情况下,可以和其它池塘合并。

    我不确认,这个方法可以百分百地适用。

    它可能有点野,如果要将这种方法书面总结出来也比较难。但我相信,既然可以被当作一种方法,必然就有与之相适用的问题。

    我想说的是,如果我们要解决50人规模时可能出现的乱子,那我们必须要以发展的眼光看问题,不能用成立公司第一天的管理方法来解决50人规模时出现的问题。

    而在那之前,我们只需要花时间关注于创业公司的发展,精心呵护这个“青少年”,并陪伴它进入“成年期”。

    作者 :Joe Procopio


    版权声明:
    —— 本文内容由互联网用户自发贡献, 本站不拥有所有权, 不承担相关法律责任, 如果发现本站有涉嫌抄袭的内容, 欢迎发送邮件至 :
    —— 2225329841@qq.com 举报, 并提供相关证据, 一经查实, 本站将立刻删除涉嫌侵权内容。

    什么是SEO网络推广,每天都需要做那些事?什么是SEO网络推广,每天都需要做那些事
    什么是天使轮?什么是A轮融资?B轮融资?什么是天使轮?什么是A轮融资?B轮融资?
    关于百度的一些政治不正确的想法关于百度的一些政治不正确的想法
    开源之家广告栏目A
    开源之家广告栏目B
    开源之家广告栏目C
    在线客服
    客服微信

    扫一扫......加客服微信